Заканчиваем рабочую неделю выходом нового интервью !

 Или ознакомиться с тестовой версией:

Денис: Когда я просил партнеров и топ-менеджеров, чтоб мы сняли видео бесед и выложили на наш канал, одно из условий было, чтобы я тоже поучаствовал, чтобы я был не только в роли задающего вопросы, но и отвечающего. Ну что ж вызов принят, я не против.

Александр: Привет.

Денис: Привет.

Александр: Как дела?

Денис: Отлично.

Александр: Сегодня у нас необычное интервью, потому что обычно ты задаешь вопросы, теперь ты по ту сторону и должен прочувствовать всю ту тяжесть ответственности и эмоциональное вовлечение. Первый вопрос у меня будет – какая у тебя роль в ViVoTech?

Денис: Я очень часто сравниваю бизнес, команду с футболом. Если это перекладывать на роли футбола, то моя роль – тренер, ключевое – это расставить всех по своим местам, донести роль каждого сотрудника ему, добиться того, чтобы он эту роль принял и потом настраивать взаимодействие. Я это вижу ключевым. Как в футболе, если есть победа – то победила команда, если есть ошибки, поражения- всегда виноват я.

Александр: Как ты пришел в ViVoTech?

Денис: Я искал работу любую, я хотел изменить свой жизненный вектор, и мне нужна была новая ниша, отдушина. Собеседование было очень нестандартное. Меня сначала привели сюда, а здесь не было ничего, в этом производственном цеху, помещение было уже в аренде, но не приступали ни к каким работам, потом меня пригласили на действующую старую площадку, это было небо и земля, но я уже видел образ будущего, мне уже нарисовали, и те векторы развития, я не понимал сначала, что это будет несколько лет и мне придется то воплощать, но собственники свято верили, что будет так, будет экспорт, будет множество литейных машин, я этому поверил. Плюс было важно, что были небольшие, но стабильные деньги сразу.

Александр: Это ты про оборот компании?

Денис: Нет, про мою зарплату, которая позволила мне на протяжении 2-3 месяцев не думать ни о чем, кроме этого предприятия, я отслеживал бизнес-процессы и генерировал свои идеи, свое видение.

Александр: Какие были твои первые шаги в роли генерального директора компании? Позиция, на которую тебя брали сразу звучала как позиция генерального директора?

Денис: Нет, первые 2-3 месяца я был в роли внешнего консультанта, не понимали как меня применить в этом предприятии. И мне сказали, смотри, если ты сможешь предложить нам какие-то улучшения, мы готовы прислушиваться и готовы их делать. За 3 месяца я предложил полностью изменить компанию, в это собственники поверили, и официальная моя должность звучала как директор. Что я сделал с самого начала – я пообщался абсолютно с каждым сотрудником наедине. Я озвучил 3 своих главных правила, за что я увольняю без 2 шанса – пьянство, воровство и безразличие. Я не приемлю, когда есть человек в команде, у которого есть участок в работе, и если нужно шаг вправо, шаг влево, ему на это плевать, ему все равно. Я это не приемлю. И я каждому человеку сказал, что будет так. Начиная от оператора литейных машин, специалистов по клейке, бухгалтерии, отдела продаж. Я все сказал, что я буду строить вот это, от собственников есть мне полный карт-бланш, будет вот так, по-другому не будет. И мы начали притираться, кто-то это принял, кто-то не принял, построение команды.

Александр: На какой процент команда обновилась по итогу 1,5 лет работы?

Денис: 85%. Мое мнение, что каждая компания проходит несколько этапов роста, если какие-то люди, сотрудники не готовы принять вектор, то зачем мучать друг друга. У меня правила, что все, даже руководящие должности, должны поделать что-то ручками. Если у нас руководитель производства сначала пришел и разобрал литейные машины своими руками, все пресс-формы. Если это коммерческий директор, он должен сначала прозванивать холодными звонками, пособирать дебиторку. Если это финансовый директор, то сначала я требовал, чтоб это была и первичка, все до молекулы, касса и прочее. В случае с тобой, то сначала мы прошли через все этапы маркетинга, которые мог делать рядовой маркетолог, это ключевое требование от меня. Команда на производстве обновлялась, потому что были часть сотрудников от предыдущего этапа, они не приняли этого, не верили, не хотели меняться. Я формировал команду, на 85% она изменилась, не потому, что их уволили и заменили, а потому, что мы расширяли коллектив.

Александр: Сейчас можно сказать, что команда укомплектована или для тебя это процесс вечный?

Денис: Процесс вечный. Каждому руководителю мы с этого года сделали такой инструмент управления как борд. У нас есть совет директоров, и ключевое мое требование, что если ты входишь в топ-менеджмент, ты обязан задумываться о своем кадровом резерве. Не важно, как произойдет, завтра может Илон Маск позвонит какому-либо из наших топ-менеджеров, мы не держим, будем только рады, если человек будет расти в другой компании, мы не будем препятствовать. Но уважение к компании должно быть максимальным и нельзя оставлять за собой какой-то неприкрытый тыл. Я требую, чтобы был кадровый резерв. Так же у меня одно из требований, чтобы мы при найме новых людей, искали сильных людей. Даже если этот человек в моменте может быть по каким-то своим компетенциям сильнее руководителя – это плюс, заставит руководителей быстрее шевелиться. Плюс собственным примером я и остальные мои партнеры Виталий Белоус, Владимир Шиманский, мы показываем своим примером то, как каждый день мы работаем над собой. Сейчас наконец-то мы пришли к тому, что нам надо формировать не базовую команду, а когда нам надо расширяться. Сейчас я кайфую, я счастливый руководитель от того, что количество задач, точек роста превышает количество людей, которое есть. Нам не нужно экономить на штате, мы готовы нанимать и нанимать.

Александр: Тебе чуть больше чем 30, но при этом в твоем статусе фигурирует генеральный директор, совладелец, насколько для тебя важны эти статусы, как ты себя ощущаешь в этих ролях?

Денис: Когда этого нет, тебе 17-20-25, ты к этому стремишься, рисуешь картинку будущего, что я директор, у меня полномочия, еще круче если я соучредитель, это звучит недосягаемо – это является одним из критериев, к которым ты стремишься. Но потом, когда ты к этому подходишь вплотную и это появляется, ты понимаешь, что это лишь определенный чек-поинт, который отображает правильность твоего пути.

Александр: Ожидания у тебя совпали с реальностью, ты же рисовал, когда начинал карьеру, картинку будущего, чего я хо достичь?

Денис: Во-первых, безусловно, когда ты становишься совладельцем, ты понимаешь, что тебя невозможно уволить. Если по пирамиде Маслоу – то безопасность закрывается, ты понимаешь, что тебя нельзя уволить. Одно из моих увлечений – это чтение. Был переломный момент в 2017 году, когда искал литературу после перерыв чтения, я попал на Максима Батырева, он во многом повлиял на меня с точки зрения формирования как руководителя и в книге «45 татуировок менеджера. Правила руководителя» последняя глава называется – рано или поздно вас уволят. Сейчас, когда Максим Батырев пишет книгу про предпринимательство, он говорит, там будет последняя глава – рано или поздно они от вас уйдут. До момента, пока я не ступил на ступеньку предпринимательства, если какие-то ошибки денежные – то это ошибки своими личными деньгами, когда это траты и инвестиции – то это и свои деньги. Ты понимаешь, что это другой уровень ответственности, мотивации, вдохновения, смотришь на все по-другому. Кайф в том, что это не упало случайно, когда ты понимаешь, что ты к этому пришел по-честному, упорным путем, сверх усилиями, этот статус не является предметом гордыни, но то большой груз ответственности и когда ты наемный директор, ты играешь в игру за счет чужих денег. Если тебя в какой-то момент что-то не устроило – ты можешь сам уйти. Из своего бизнеса ты сам не уйдешь.

Александр: Насколько я знаю, ты начал свою трудовую деятельность и карьеру с продаж. Почему именно продажи?

Денис: Если отмотать еще дальше, когда формируется человек в школьный период. Мне всегда было близко лидерство, я был капитаном команды КВН в школе, я вел ряд линеек, в этом лидерстве, хотя это было неосознанно, мне удавалось соблюсти баланс между, если 2 крайности – ботаники и школьная мафия, я старался быть посредине, равноудаленным, но в то же время иметь уважение с разных сторон.

Александр: Т.е. ты снимал сливки со всего коллектива?

Денис: Я старался быть равноудаленным, это мне нравилось и я от этого кайфовал. Когда подошел процесс, почему продажи, я пробовал в 12, 14 лет подрабатывать. Продажи -это общение. И я кайфовал от общения, плюс я очень сильно хотел машину, гулять, ночные клубы. Мне нужно было зарабатывать деньги.

Александр: Здесь и сразу. И это были продажи?

Денис: Это были продажи, но потом когда ты в промежутке, когда встречаются хорошие учителя, когда тебя учат клиенты теми ситуациями, в которые ты попадаешь, когда учат поставщики, эти стрессы начинают человека штормить, чтоб он убедился в своем выборе, что это именно его путь, либо навсегда из продаж вытолкали. Есть примеры даже в моем близком окружении, когда человек был успешным продажником. Я не считаю слово продажник оскорбительным, я наоборот считаю его уважительным. Но на каком-то этапе он сказал все, я больше этим заниматься не буду, это не мое. А я чувствовал, что это мое. Был декабрь 2005 года, я работал в магазине компьютерной технике, я не понимал, что в декабре, объем продаж будет в 10 больше, чем в другой период. Новый год – это очень большой импульс, когда мне 17 летнему парню было на примере показано – хочешь, работая много, ты можешь приходить не к 9, а к 8, а уходить в 10, 11 вечера – ты получишь премию, и когда я отпахав без выходных с малым количество сна, я получил, что больше работаешь – больше зарабатываешь, это вдохновило. В те периоды, когда в 20-21 год зарабатываешь гораздо больше, чем можешь переварить, а потом бац – не зарабатываешь ничего, а морально ты поверил, что ты крутой бизнесмен, приходится начинать путь сначала, то были снова продажи, но очень сложный фактор – это перейти от специалиста в руководителя.

Александр: А когда ты понял, что вот момент настал?

Денис: Это уже был 2015 год, когда меня повысили и доверили определенный отдел. Сначала был период боли, когда ты стал руководителем лишь на бумаге, ты стараешься за всех все сделать, где-то помочь, не делегируешь, не вовлекаешь, ни мотивируешь, Становишься в ряд со своей командой, подразделением и стараешься быть нянькой. Это неправильно. Потом, спустя какое-то время, ты понимаешь, что твоя роль в другом, начинаешь от этого кайфовать, искать методы, теорию, как это все совершенствовать.

Александр: В момент, когда ты принимал решение про продажи, я так понимаю, что курсов, тренингов, университета по продажам не было, как ты учился?

Денис: Во-первых – это примеры тех, кто рядом. Я всегда старался наблюдать за теми, кто продает рядом со мной. В 12 или 13 лет со своим другом детства мы торговали болванками, чистыми дисками для записи, это был в Донецке радиорынок Маяк и мы смотрели, как действуют те, у кого очередь, много продаж. Потом на каждой своей работе я смотрел, как действуют те, кто продавал много. Что они делают.

Александр: Следуешь за лидером.

Денис: Это такой собирательный образ, начинаешь это применять и добавляешь свои особенности. Если привести пример, когда я работал в компании PepsiCo и Анатолий Сербин наш коммерческий директор также работал там, я пришел в статусе мерчендайзера, а он уже был торговым агентом, он продавал много, практически всегда делал план, перевыполнял. Первое время я просто смотрел, как он это делает и потом применял.

Александр: Сейчас на твоих плечах уже лежит груз ответственности за компанию, за ее будущее, Как далеко ты смотришь вперед и считаешь ли ты себя визионером?

Денис: Если разделить, есть визионер –стратег, есть визионер-тактик. Почему я это разделяю. Визионер-стратег – это тот, кто формирует картинку будущего, но не знает в моменте как к ней прийти, он хочет вот так. А я больше визионер –тактик, я понимаю как я буду приходить к каким-то стратегическим целям, но в момент, пока я буду к ним идти я люблю применять нестандартные подходы. В этом я вижу свою визию на каком-то тактическом уровне я действую не так, я против шаблонов. Например, мы в рынок В2В, на котором привыкли работать оконные компании, мы привнесли кучу всего, FMCG, ритейла, хотя здесь это не работал. В этом я считаю свою визионерскую ценность, что то во что команда не верит поначалу, потому что так не было никогда, так исторически не сложилось, это эксперимент, я настаивал так действовать. Сейчас у меня есть определенная цель, к которой я хочу прийти.

Александр: Личная цель или цель компании?

Денис: Цель компании.

Александр: Большая амбициозная бизнес-цель.

Денис: Это капитализация компании, потому что сейчас модно говорить о хорошем климате внутри компании, модно говорить о том, что какими бы не были тяжелыми времена надо друг друга поддерживать. Но когда ты смотришь P&L и там минусовые цифры, либо оборотные средства недостаточные, то на первый план выходит монетизация, любая гипотеза должна подтверждаться прибыльностью, если это не запланированный минус на каком-то определенном участке. Я считаю, что должен быть баланс между прибылью и климатом в команде. Я не говорю, что климат важнее, но это все должно быть совокупно. Первая цель – это капитализация компании, определённая цифра к которой мы мечтаем прийти, А вторая цель – в этом направлении мы уникальное предприятие, которое сфокусировалось на соединителях импоста. Мы искали аналог, но его нет ни в Турции, ни в Польше, нет нигде. Даже компания, которая нам была недосягаема – турецкий Интерпласт, все равно не фокусируется лишь на одном. У нас своя разработка, свое производство, у нас свои продажи, мы идем вперед. Это уникальное предприятие, уникальная бизнес-модель. Мы с партнёрами единогласно, единовекторно хотим стать производителем соединителем импоста номер 1 в мире. Это та визия – к которой мы придем.

Александр: Чем на сегодняшний момент ты гордишься больше всего?

Денис: Буквально неделю назад я ощутил, что произошло 2 щелчка, 2 тумблера. Первый это у нас в коллективе на данный момент нет никакого напряжения ни на одном из уровней, ни между собственниками, ни между топ-менеджментом, между сотрудниками. Главное мое достижение – это то, что получилось сформировать команду, когда нет склок, интриг, ничего. Второй щелчок – это четкое осознание, что базовое построение бизнеса, базовый этап завершен, и мы не потеряли времени для построения следующего этапа. Вот на данный момент лично своими я считаю эти достижения.

Александр: Если говорить на примерах стартапов, то фаундер стартапов многими считают об экзите – процедура выхода из бизнеса, продажи в бизнесе. Думал ли ты над этим вопросом, планируешь ли ты выходить, если да то при каких условиях и когда?

Денис: Очень коварный вопрос. Не могу сказать, что я был к нему готов, я от всех требую кадровый резерв, соответственно я строю модель управления компанией такой, что если по каким-то причинам я не смогу продолжить управление этим бизнесом, чтобы он не только не пострадал, но и развивался дальше.

Александр: Т.е. своего рода тебе нужно будет найти в моменте нового главного тренера.

Денис: Был кейс в мае месяце на 1 неделю, я был вынужден пойти на больничный, это было не запланировано. Это подсуетилось множество болячек, которые я сам создал компании. И начиная с конца мая и по сегодняшний день я стараюсь максимально увеличить полномочия топ-менеджеров, чтобы я нужен был лишь как топливо для каких-то нестандартных вещей и для движения вперед, тем самым люди раскрываются больше, у людей появляется стимул бороть свои слабые стороны, идти на боль, без которой невозможен рост. На счет выхода из бизнеса, на сегодня меня драйвит то, что есть.

Александр: Драйвит быть в бизнесе?

Денис: Драйвит быть конкретно в этом, в соединителях импоста. Я стараюсь всячески все идеи, которые возникают фокусироваться на этом.

Александр: Пропускаем через фильтр импоста.

Денис: Да, на данный момент меня это очень сильно драйвит. Я для себя определил что до 35 лет главный фокус будет это, такой пятилетний спринт с 30 до 35. Месяц назад, я внедрил на предприятии такую процедуру как 1 на 1. С каждым из топ-менеджеров мы раз в неделю на протяжении часа-двух обсуждаем его задачи, проблемные моменты. На прошлой неделе такой инсайт, никто не знает в коллективе, один из топ-менеджеров задал мне вопрос, а если тебе предложат на рынке труда уровень заработка в 2-3 раза выше того, что есть сейчас. Уйдешь? На что я ответил не задумываясь, конечно же нет. Мне никто не даст той свободы, которая есть здесь. Для меня это ключевая ценность.

Александр: Ты очень часто делаешь отсылки к футболы, команде. Последний вопрос. Если мы представим, что тренер дает напутствие команде, им нужно выходить на поле играть. Каким было бы это напутствие?

Денис: Меньше чем вы умете вы не сделаете, поэтому верьте в себя. Кстати, приведу пример. Мы с партнёрами за 1 календарный год имели 2 встречи с людьми из списка форбс Украины. Первая встреча- мы дрожали, мандражировали, разрабатывали какой-то сценарий, но она провалилась. Вторая встреча – мы просто вели себя естественно, мы не готовились, не расписывали роли, было просто, как есть. Любой соперник, любой рынок, оппонент, такой же человек, как и вы, поэтому нужно верить в себя, принимать свои слабые стороны и сильные. Страх самый худший помощник.

Александр: Исходя из того, что ты читаешь много литературы, ты рекомендуешь литературу своим коллегам, как бы ты охарактеризовал стиль своего управление?

Денис: Я бы его охарактеризовал, как демократия до момента пока решение принято. Если решение принято, то это уже авторитаризм, тирания выполнения договоренностей и сроков. Я нетерпим к отсутствию подготовки, переносу сроков. Договорились – надо делать. Но в момент, пока мы еще обсуждаем задачу, я готов слышать все мнения, пересматривать свою позицию. Но если договорились, решили и все приняли – то все, побежали.

Александр: Но все равно должно быть за кем-то финальное слово?

Денис: Финальное слово и груз ответственности очень часто за мной, если это не в рамках полномочий какого-то топ-менеджера, и я понимаю, что ошибка, если это неправильно, то компания может инвестировать в этот опыт, как обучение. Потому что всегда мы лучше учимся на своих факапах.

Александр: Во время карантина мы внедрили такой инструмент, Как недельное планирование. У нас были короткие спринты, мы понимали, что нужно сделать в пределах недели, четко фиксировали, это делали, в конце недели подводили итоги, и так следующая неделя. Так прошел весь период карантина. Вопрос будет необычным. Можешь назвать еще несколько положительных примеров, которые карантин внес в работу компании?

Денис: Карантин снял наши розовые очки на рынок. Мы думали, что всего на рынке живых предприятий завод, самых маленьких – это менее 100, но я сейчас понимаю, что на рынке Украине не менее 200, это те, которые функционируют. У кого-то небольшой объем, но они ровно работают, мы не берем тех, кто делает 5 конструкций в месяц. Я отменил регулярные совещания. У нас сейчас лишь раз в месяц мы проводим борд подведения итогов за месяц раз в квартала – это стратегические сессии выездные и нет недельных совещаний у нас есть совещания по направлениям, но от меня, как от директора их нет. Мы внедрили такой инструмент, еак работа 1 на 1. С каждым топ-менеджером раз в неделю я общаюсь 1-1, 5 времени, но это наедине. Мы стараемся решить зависшие задачи и актуализировать. Это более рабочий инструмент, нежели совещание, где кто-то может отсидеться, кто-то быть более активным или забыть сроки, перенести. Самое лучшее совещание то, которого не было.

Александр: Если мы говорим, что к карантину никто не был готов, это реально черный, желтый зеленый лебедь, как бы его не называли, но нельзя уверенно говорить, что не было паники, она даже была у тех компаний, кто уверенно стоит на рынке, новых или старых. Как тебе удалось эту панику минимизировать, пресечь и показать людям, что все хорошо.

Денис: Я уже говорил на тему того, что первые 2-3 дня, когда началось жесткое падение рынка, мы с пантерами обсуждали решения, которые надо принимать болезненные, от чего мы отказываемся, как мы будем жить, во что инвестируем, а во что нет. Первое – это было открытое письмо на всех сотрудников предприятия, даже тех, у кого нет доступа к электронной корпоративной почте, мы его распечатали. Мой посыл, который транслировал посыл от всех учредителей был донесен всем сотрудникам, что зарплата будет в срок, мы не рассматриваем вариант банкротства, закрытия, у нашего бизнеса нет долгов, поэтому мы будем работать. Второе – для меня этот промежуток карантина был личный вызов, что мне доверили управлять компанией, легко управлять, когда все хорошо, есть клиенты, это не был бизнес с 0, я не создавал что-то в чистом поле, я реформировал имеющийся бизнес. И в момент жесткого шторма, главная моя мотивация была – это оправдать доверие, оправдать доверие и команды, и собственников и клиентов, что мы никакая-то вспышка на 1 год и ключевое – мы определили, что есть такие блоки, которые мы никогда не нарушим. 1 – это зарплата в срок, 2 – оплата аренды в срок. 3 – взаимоотношение с поставщиками, не было ни одного случая, чтобы мы не взяли трубку. 4 – ни один заказ не должен быть сорван. Когда идет обычная работа в обычных условиях, у всех наших клиентов достаточное количество заказов. Есть входящий трафик, входящий запрос купить окно. Когда карантин, многие начали работать на исходящий трафик и каждый заказ был на вес золота. Мы не могли себе позволить кого-то не отгрузить в срок.

Александр: Таких примеров не было.

Денис: Мы выполнили все заявки, по всем обязательствам платили четко в срок, и это вдохновляло команду.

Александр: Среди 3 собственников ViVoTech получается, что у каждого есть своя роль, они были сформированы буквально 3-4 месяца назад. На текущий момент вы нигде внутри компании не пересекаетесь, у каждого есть своя зона ответственности, Каждый понимает над чем работает, какой результат. Можешь сказать, чего вам не хватает, или этот баланс, который у вас есть он идеальный?

Денис: Партнерство – это как взаимоотношение в семье. Оно если есть доверие, то будет нормальное взаимоотношение, будет движение в одном векторе. Всегда происходит процесс притирки, он неизбежен, в момент притирки, когда распределяются роли, всегда есть определенная ревность. Каждый смотрит под своим углом и кажется, что одеяло кто-то на себя перетянул, это нормальный естественный процесс, который мы проходили с 3 точек зрения. На протяжении года с момента, как меня ввели в состав учредителей, Мы проходили этапы, когда каждый думал, что вот в этот момент они вдвоем ближе, а я вот как-то в стороне, потому что не было принятия своих ролей. Потом притирка и это сопровождалось множеством факторов, когда мы видели, что мы друг другу можем доверять. Были кейсы, когда каждый из нас совершал факапы, были ошибки, которые стоили предприятию разные суммы денег, это было даже в 10, 100 тысяч гривен. Ни разу из нас 3 никогда не было, чтобы кого-то упрекали, т.е. старались поддержать и лично для меня какой-то эмоциональный, наверное 2 недели назад произошел щелчок, когда мы приняли свои роли, нам в них комфортно. У нас структура такова, что в течении месяца в ежедневной жизнедеятельности, Виталий и Владимир – они топ-менеджеры, у которых руководитель я. Виталий отвечает за экспорт, а Владимир отвечает за развитие технологий. Когда я отчитываюсь, как директор, за месяц, то они являются моими руководителями, эти несколько часов раз в месяц я отчитываюсь как казначей, как тактический управленец в моменте. В течении месяца я уполномочен совершить любую трату, принять любое решение, у меня есть доверие, карт-бланш. Но так же мы ввели новый инструмент в совет директоров, у нас 7 человек, невозможно проголосовать за важный вопрос поровну, это исключено. 1 голос равен 1 баллу.

Александр: Спасибо большое за интервью, у меня вопросы закончились. Ответы были полные и развёрнутые. Если у кого-то вопросы останутся, можно задать в комментариях и мы ответим.

Денис: Я бы хотел пару слов сказать, я долго думал, что топливом любой компании является количество денег, оборудования или еще что-то. Мы столкнулись с тем, что нам нужно расширять команду. Мы нагенерировали такое количество задач, проектов, интересных вещей, если кто-то хочет пополнить ряды компании ViVoTech, мы будем рады с вами побеседовать, и если вы разделяете наши амбиции и наш путь, мы с радостью вас примем к нам на корабль. Спасибо за интервью. 

• Назад
• Вперёд