ua 
ru 
Закінчуємо робочий тиждень виходом нового інтерв'ю!
У фінальному випуску, ви познайомитеся з CEO і співзасновником ViVoTech.
Денис Давидов розповів про цінності компанії, про підприємництво як новий виклик, про стилі управління та тактичному визионерством в ViVoTech.
Підписуйтесь на наш канал і дивіться інтерв'ю за посиланням:
https://www.youtube.com/watch?v=CkrKJf459Ew&t=1s
Або ознайомитися з текстовою версією:
Денис: Коли я просив партнерів і топ-менеджерів, щоб ми зняли відео бесід і виклали на наш канал, однією з умов було, щоб я теж взяв участь, щоб я був не тільки в ролі того, хто ставить питання, а й відповідає. Ну що ж виклик прийнятий, я не проти.
Олександр: Привіт.
Денис: Привіт.
Олександр: Як справи?
Денис: Відмінно.
Олександр: Сьогодні у нас незвичайне інтерв'ю, тому що зазвичай ти ставиш питання, тепер ти по ту сторону і повинен відчути всю ту вагу відповідальності і емоційне залучення. Перше питання у мене буде – яка в тебе роль в ViVoTech?
Денис: Я дуже часто порівнюю бізнес, команду з футболом. Якщо це перекладати на ролі футболу, то моя роль – тренер, ключове – це розставити всіх по своїх місцях, донести роль кожного співробітника йому, домогтися того, щоб він цю роль взяв і потім налаштовувати взаємодію. Я це бачу ключовим. Як у футболі, якщо є перемога – то перемогла команда, якщо є помилки, поразки – завжди винен я.
Олександр: Як ти прийшов до ViVoTech?
Денис: Я шукав роботу будь-яку, я хотів змінити свій життєвий вектор, і мені потрібна була нова ніша, віддушина. Співбесіда була дуже нестандартна. Мене спочатку привели сюди, а тут не було нічого, в цьому виробничому цеху, приміщення було вже в оренді, але не приступали до жодних робіт, потім мене запросили на дієву стару площадку, це було небо і земля, але я вже бачив образ майбутнього, мені вже намалювали, і ті вектори розвитку, я не розумів спочатку, що це буде кілька років і мені доведеться то втілювати, але власники свято вірили, що буде так, буде експорт, буде безліч ливарних машин, я у це повірив. Плюс було важливо, що були невеликі, але стабільні гроші відразу.
Олександр: Це ти про оборот компанії?
Денис: Ні, про мою зарплату, яка дозволила мені протягом 2-3 місяців не думати ні про що, крім цього підприємства, я відстежував бізнес-процеси і генерував свої ідеї, своє бачення.
Олександр: Які були твої перші кроки в ролі генерального директора компанії? Позиція, на яку тебе брали відразу звучала як позиція генерального директора?
Денис: Ні, перші 2-3 місяці я був в ролі зовнішнього консультанта, не розуміли як мене застосувати в цьому підприємстві. І мені сказали, дивись, якщо ти зможеш запропонувати нам якісь поліпшення, ми готові прислухатися і готові їх робити. За 3 місяці я запропонував повністю змінити компанію, в це власники повірили, і офіційна моя посада звучала як директор. Що я зробив з самого початку – я поспілкувався абсолютно з кожним співробітником наодинці. Я озвучив 3 своїх головних правила, за що я звільняю без 2 шансу – пияцтво, злодійство і байдужість. Я не припускаю, коли є людина в команді, у якої є ділянка в роботі, і якщо потрібно крок вправо, крок вліво, йому на це плювати, йому все одно. Я це не сприймаю. І я кожній людині сказав, що буде так. Починаючи від оператора ливарних машин, фахівців по склейці, бухгалтерії, відділу продажів. Я все сказав, що я буду будувати ось це, від власників є мені повний карт-бланш, буде ось так, по-іншому не буде. І ми почали притиратися, хтось це прийняв, хтось не прийняв, побудова команди.
Олександр: На який відсоток команда оновилася за підсумком 1,5 років роботи?
Денис: 85%. Моя думка, що кожна компанія проходить кілька етапів росту, якщо якісь люди, співробітники не готові прийняти вектор, то навіщо мучити один одного. У мене правила, що всі, навіть керівні посади, повинні зробити щось ручками. Якщо у нас керівник виробництва спочатку прийшов і розібрав ливарні машини своїми руками, всі прес-форми. Якщо це комерційний директор, він повинен спочатку продзвонювати холодними дзвінками, позбирати дебіторку. Якщо це фінансовий директор, то спочатку я вимагав, щоб це була та первинка, усе до молекули, каса та інше. У випадку з тобою, то спочатку ми пройшли через всі етапи маркетингу, які міг робити рядовий маркетолог, це ключова вимога від мене. Команда на виробництві оновлювалася, бо була частина співробітників від попереднього етапу, вони не прийняли цього, не вірили, не хотіли змінюватися. Я формував команду, на 85% вона змінилася, не тому, що їх звільнили і замінили, а тому, що ми розширювали колектив.
Олександр: Зараз можна сказати, що команда укомплектована чи для тебе це процес вічний?
Денис: Процес вічний. Кожному керівнику ми з цього року зробили такий інструмент управління як борд. У нас є рада директорів, і ключова моя вимога, що якщо ти входиш в топ-менеджмент, ти зобов'язаний замислюватися про свій кадровий резерв. Не важливо, як станеться, завтра може Ілон Маск зателефонує якомусь з наших топ-менеджерів, ми не тримаємо, будемо тільки раді, якщо людина буде рости в іншій компанії, ми не будемо перешкоджати. Але повага до компанії має бути максимальною і не можна залишати за собою якийсь неприкритий тил. Я вимагаю, щоб був кадровий резерв. Так само у мене одна з вимог, щоб ми при найманні нових людей, шукали сильних людей. Навіть якщо ця людина в моменті може бути по якихось своїх компетенцій сильніше керівника – це плюс, змусить керівників швидше ворушитися. Плюс власним прикладом я і інші мої партнери Віталій Білоус, Володимир Шиманський, ми показуємо своїм прикладом то, як кожен день ми працюємо над собою. Зараз нарешті ми прийшли до того, що нам треба формувати не базову команду, а коли нам треба розширюватися. Зараз я кайфую, я щасливий керівник від того, що кількість завдань, точок зростання перевищує кількість людей, які є. Нам не потрібно економити на штаті, ми готові наймати і наймати.
Олександр: Тобі трохи більше ніж 30, але при цьому в твоєму статусі фігурує генеральний директор, співвласник, наскільки для тебе важливі ці статуси, як ти себе відчуваєш в цих ролях?
Денис: Коли цього немає, тобі 17-20-25, ти до цього прагнеш, малюєш картинку майбутнього, що я директор, у мене повноваження, ще крутіше якщо я співзасновник, це звучить недосяжно – це є одним із критеріїв, до яких ти прагнеш. Але потім, коли ти до цього підходиш впритул і це з'являється, ти розумієш, що це лише певний чек-поінт, який відображає правильність твого шляху.
Олександр: Очікування у тебе збіглися з реальністю, ти ж малював, коли починав кар'єру, картинку майбутнього, чого я прагну досягати?
Денис: По-перше, безумовно, коли ти стаєш співвласником, ти розумієш, що тебе неможливо звільнити. Якщо за пірамідою Маслоу – то безпека закривається, ти розумієш, що тебе не можна звільнити. Одне з моїх захоплень – це читання. Був переломний момент у 2017 році, коли шукав літературу після перерви читання, я потрапив на Максима Батирєва, він багато в чому вплинув на мене з точки зору формування як керівника і в книзі «45 татуювань менеджера. Правила керівника» остання глава називається – рано чи пізно вас звільнять. Зараз, коли Максим Батирєв пише книгу про підприємництво, він говорить, там буде остання глава – рано чи пізно вони від вас підуть. До моменту, поки я не ступив на сходинку підприємництва, якщо якісь помилки грошові – то це помилки своїми особистими грошима, коли це витрати і інвестиції – то це і свої гроші. Ти розумієш, що це інший рівень відповідальності, мотивації, натхнення, дивишся на все по-іншому. Кайф в тому, що це не сталося випадково, коли ти розумієш, що ти до цього прийшов по-чесному, наполегливим шляхом, понад зусилля, цей статус не є предметом гордості, але то великий тягар відповідальності і коли ти найманий директор, ти граєш в гру коштом чужих грошей. Якщо тебе в якийсь момент щось не влаштувало – ти можеш сам піти. Зі свого бізнесу ти сам не втечеш.
Олександр: Наскільки я знаю, ти почав свою трудову діяльність і кар'єру з продажу. Чому саме продажу?
Денис: Якщо відмотати ще далі, коли формується людина в шкільний період. Мені завжди було близько лідерство, я був капітаном команди КВК в школі, я вів ряд лінійок, в цьому лідерство, хоча це було несвідомо, мені вдавалося дотримати баланс між, якщо 2 крайності – ботаніки і шкільна мафія, я намагався бути посередині, рівновіддаленим, але водночас час мати повагу з різних сторін.
Олександр: Тобто ти знімав вершки з усього колективу?
Денис: Я намагався бути рівновіддаленим, це мені подобалося і я від цього кайфував. Коли підійшов процес, чому продажу, я пробував в 12, 14 років підробляти. Продажі це спілкування. І я кайфував від спілкування, плюс я дуже сильно хотів машину, гуляти, нічні клуби. Мені потрібно було заробляти гроші.
Олександр: Тут і відразу. І це був продаж?
Денис: Це був продаж, але потім коли ти в проміжку, коли зустрічаються хороші вчителі, коли тебе вчать клієнти тими ситуаціями, в які ти потрапляєш, коли вчать постачальники, ці стреси починають людину штормити, щоб він переконався в своєму виборі, що це саме його шлях, або назавжди з продажів виштовхали. Є приклади навіть в моєму близькому оточенні, коли людина була успішним продажником. Я не вважаю слово продажник образливим, я навпаки вважаю його поважним. Але на якомусь етапі він сказав все, я більше цим займатися не буду, це не моє. А я відчував, що це моє. Був грудень 2005 року, я працював в магазині комп'ютерної техніки, я не розумів, що в грудні, обсяг продажу буде в 10 більше, ніж в інший період. Новий рік – це дуже великий імпульс, коли мені 17 річному хлопцю було на прикладі показано – хочеш, працюючи багато, ти можеш приходити не до 9, а до 8, а йти в 10, 11 вечора – ти отримаєш премію, і коли я тяжко працював все без вихідних з малою кількістю сну, я отримав, що більше працюєш – більше заробляєш, це надихнуло. У ті періоди, коли в 20-21 рік заробляєш набагато більше, ніж можеш переварити, а потім бац – не заробляти нічого, а морально ти повірив, що ти крутий бізнесмен, доводиться починати шлях спочатку, то був знову продаж, але дуже складний фактор – це перейти від фахівця до керівника.
Олександр: А коли ти зрозумів, що ось момент настав?
Денис: Це вже був 2015 рік, коли мене підвищили і довірили певний відділ. Спочатку був період болю, коли ти став керівником лише на папері, ти намагаєшся за всіх все зробити, десь допомогти, не делегуєш, не залучаєш, ні мотивуєш, стаєш в ряд зі своєю командою, підрозділом і намагаєшся бути нянькою. Це не правильно. Потім, через якийсь час, ти розумієш, що твоя роль в іншому, починаєш від цього кайфувати, шукати методи, теорію, як це все удосконалювати.
Олександр: У момент, коли ти приймав рішення про продаж, я так розумію, що курсів, тренінгів, університету з продажу не було, як ти вчився?
Денис: По-перше – це приклади тих, хто поруч. Я завжди намагався спостерігати за тими, хто продає поруч зі мною. У 12 або 13 років зі своїм другом дитинства ми торгували болванками, чистими дисками для запису, це був в Донецьку радіоринок Маяк і ми дивилися, як діють ті, у кого черга, багато продажів. Потім на кожній своїй роботі я дивився як діють ті, хто продавав багато. Що вони роблять.
Олександр: Слідкуєш за лідером.
Денис: Це такий збірний образ, починаєш це застосовувати і додаєш свої особливості. Якщо навести приклад, коли я працював в компанії PepsiCo і Анатолій Сербін наш комерційний директор також працював там, я прийшов в статусі мерчендайзера, а він уже був торговим агентом, він продавав багато, практично завжди робив план, перевиконував. Перший час я просто дивився, як він це робить і потім застосовував.
Олександр: Зараз на твоїх плечах вже лежить тягар відповідальності за компанію, за її майбутнє, Як далеко ти дивишся вперед і вважаєш ти себе візіонером?
Денис: Якщо розділити, є візіонер-стратег, є візіонер-тактик. Чому я це поділяю. Візіонер-стратег – це той, хто формує картинку майбутнього, але не знає в моменті як до неї прийти, він хоче ось так. А я більше візіонер-тактик, я розумію як я буду приходити до якихось стратегічних цілей, але в момент, поки я буду до них йти я люблю застосовувати нестандартні підходи. У цьому я бачу свою візію на якомусь тактичному рівні я дію не так, я проти шаблонів. Наприклад ми в ринок В2В на якому звикли працювати віконні компанії, ми привнесли купу всього, FMCG, рітейлу, хоча тут це не працювало. В цьому я вважаю свою візіонерську цінність, що то будь-що команда не вірить спочатку, тому що так не було ніколи, так історично не склалося, це експеримент, я наполягав так діяти. Зараз у мене є певна мета, до якої я хочу прийти.
Олександр: Особиста мета або ціль компанії?
Денис: Ціль компанії.
Олександр: Велика амбітна бізнес-мета.
Денис: Це капіталізація компанії, тому що зараз модно говорити про хороший клімат всередині компанії, модно говорити про те, що якими б не були важкими часи треба один одного підтримувати. Але коли ти дивишся P&L і там мінусові цифри, або оборотні кошти недостатні, то на перший план виходить монетизація, будь-яка гіпотеза повинна підтверджуватися прибутковістю, якщо це не запланований мінус на якийсь певній ділянці. Я вважаю, що повинен бути баланс між прибутком і кліматом в команді. Я не кажу, що клімат важливіше, але це все повинно бути сукупно. Перша мета – це капіталізація компанії, певна цифра до якої ми мріємо прийти, а друга мета – в цьому напрямку ми унікальне підприємство, яке сфокусувалася на з’єднувачах імпоста. Ми шукали аналог, але його немає ні в Туреччині, ні в Польщі, нема ніде. Навіть компанія, яка нам була недосяжна – турецька Інтерпласт, все одно не фокусується лише на одному. У нас своя розробка, своє виробництво, у нас свої продажі, ми йдемо вперед. Це унікальне підприємство, унікальна бізнес-модель. Ми з партнерами одноголосно, єдиновекторно хочемо стати виробником з’єднувачей імпоста номер 1 у світі. Це та візія – до якої ми прийдемо.
Олександр: Чим на сьогоднішній момент ти пишаєшся найбільше?
Денис: Буквально тиждень тому я відчув, що сталося 2 перемикання, 2 тумблери. Перший це у нас в колективі на даний момент немає ніякої напруги на жодному з рівнів, ні між власниками, ні між топ-менеджментом, між співробітниками. Головне моє досягнення – це те, що вийшло сформувати команду, коли немає чвар, інтриг, нічого. Друге перемикання – це чітке усвідомлення, що базова побудова бізнесу, базовий етап завершено і ми не втратили часу для побудови наступного етапу. Ось на даний момент особисто своїми я вважаю ці досягнення.
Олександр: Якщо говорити на прикладах стартапів, то фаундер стартапів багатьма вважають про екзіте – процедура виходу з бізнесу, продаж в бізнесі. Чи думав ти над цим питанням, чи плануєш ти виходити, якщо так, то за яких умов і коли?
Денис: Дуже підступне запитання. Не можу сказати, що я був до нього готовий, я від всіх вимагаю кадровий резерв, відповідно я будую модель управління компанією такою, що якщо з якихось причин я не зможу продовжити управління цим бізнесом, щоб він не тільки не постраждав, а й розвивався далі.
Олександр: Тобто свого роду тобі потрібно буде знайти в моменті нового головного тренера.
Денис: Був кейс в травні місяці на 1 тиждень, я був змушений піти на лікарняний, це було не заплановано. Це пожвавішало безліч болячок, які я сам створив компанії. І починаючи з кінця травня і до сьогодні я намагаюся максимально збільшити повноваження топ-менеджерів, щоб я потрібен був лише як паливо для якихось нестандартних речей і для руху вперед, тим самим люди розкриваються більше, у людей з'являється стимул бороти свої слабкі сторони, йти на біль, без якої неможливе зростання. На рахунок виходу з бізнесу, на сьогодні мене драйвово від того, що є.
Олександр: Драйвить бути в бізнесі?
Денис: Драйвить бути конкретно в цьому, в з’єднувачах імпоста. Я намагаюся всіляко всі ідеї, які виникають фокусуватися на цьому.
Олександр: Пропускаємо через фільтр імпоста.
Денис: Так, на даний момент мене це дуже сильно драйвить. Я для себе визначив що до 35 років головний фокус буде це, такий п'ятирічний спринт з 30 до 35. Місяць тому, я впровадив на підприємстві таку процедуру як 1 на 1. З кожним із топ-менеджерів ми раз на тиждень протягом години-двох обговорюємо його завдання, проблемні моменти. Минулого тижня такий інсайт, ніхто не знає в колективі, один з топ-менеджерів задав мені питання, а якщо тобі запропонують на ринку праці рівень заробітку в 2-3 рази вище того, що є зараз. Підеш? На що я відповів не замислюючись, звичайно ж ні. Мені ніхто не дасть тієї свободи, яка є тут. Для мене це ключова цінність.
Олександр: Ти дуже часто робиш відсилання до футболу, команди. Останнє питання. Якщо ми уявимо, що тренер дає напуття команді, їм потрібно виходити на поле грати. Яким було б це напуття?
Денис: Менше ніж ви вмієте ви не зробите, тому вірте в себе. До речі, наведу приклад. Ми з партнерами за 1 календарний рік мали 2 зустрічі з людьми зі списку Форбс України. Перша зустріч – ми тремтіли, мандражувати, розробляли якийсь сценарій, але вона провалилася. Друга зустріч – ми просто вели себе природно, ми не готувалися, чи не розписували ролі, було просто, як є. Будь-який суперник, будь-який ринок, опонент, така ж людина, як і ви, тому потрібно вірити в себе, приймати свої слабкі сторони і сильні. Страх найгірший помічник.
Олександр: Виходячи з того, що ти читаєш багато літератури, ти рекомендуєш літературу своїм колегам, як би ти охарактеризував стиль свого управління?
Денис: Я б його охарактеризував, як демократія до моменту поки рішення прийнято. Якщо рішення прийнято, то це вже авторитаризм, тиранія виконання домовленостей і термінів. Я нетерпимий до відсутності підготовки, перенесення термінів. Домовилися – треба робити. Але в момент, поки ми ще обговорюємо завдання, я готовий чути всі думки, переглядати свою позицію. Але якщо домовилися, вирішили і все взяли – то все, побігли.
Олександр: Але все одно має бути за кимось фінальне слово?
Денис: Фінальне слово і вантаж відповідальності дуже часто за мною, якщо це не в рамках повноважень якогось топ-менеджера, і я розумію, що помилка, якщо це неправильно, то компанія може інвестувати в цей досвід, як навчання. Тому що завжди ми краще вчимося на своїх факапах.
Олександр: Під час карантину ми впровадили такий інструмент, Як тижневе планування. У нас були короткі спринти, ми розуміли, що потрібно зробити в межах тижня, чітко фіксували, це робили, в кінці тижня підбивали підсумки, і так наступний тиждень. Так пройшов весь період карантину. Питання буде незвичайним. Можеш назвати ще кілька позитивних прикладів, які карантин вніс в роботу компанії?
Денис: Карантин зняв наші рожеві окуляри на ринок. Ми думали, що всього на ринку живих підприємств завод, найменших – це менше 100, але я зараз розумію, що на ринку України не менше 200, це ті, які функціонують. У когось невеликий обсяг, але вони рівно працюють, ми не беремо тих, хто робить 5 конструкцій в місяць. Я скасував регулярні наради. У нас зараз лише раз на місяць ми проводимо борд підведення підсумків за місяць раз в квартал це стратегічні сесії виїзні та немає тижневих нарад, у нас є наради за напрямками, але від мене, як від директора їх немає. Ми впровадили такий інструмент, як робота 1 на 1. З кожним топ-менеджером раз в тиждень я спілкуюся 1-1,5 часу, але це наодинці. Ми намагаємося вирішити завислі завдання і актуалізувати. Це більш робочий інструмент, ніж нарада, де хтось може відсидітися, хтось бути більш активним або забути терміни, перенести. Найкраще нарада то, якої не було.
Олександр: Якщо ми говоримо, що до карантину ніхто не був готовий, це реально чорний, жовтий зелений лебідь, як би його не називали, але не можна впевнено говорити, що не було паніки, вона навіть була у тих компаній, хто впевнено стоїть на ринку, нові або старі. Як тобі вдалося цю паніку мінімізувати, припинити і показати людям, що все добре.
Денис: Я вже говорив на тему того, що перші 2-3 дні, коли почалося жорстке падіння ринку, ми з пантерами обговорювали рішення, які треба приймати болючі, від чого ми відмовляємося, як ми будемо жити, у що інвестуємо, а у що ні. Перше – це був відкритий лист на всіх співробітників підприємства, навіть тих, у кого немає доступу до електронної корпоративної пошти, ми його роздрукували. Моє посилання, який транслював посилання від всіх засновників був донесений всім співробітникам, що зарплата буде в строк, ми не розглядаємо варіант банкрутства, закриття, у нашого бізнесу немає боргів, тому ми будемо працювати. Друге – для мене цей проміжок карантину був особистий виклик, що мені довірили керувати компанією, легко керувати, коли все добре, є клієнти, це не був бізнес з 0, я не створював щось в чистому полі, я реформував наявний бізнес. І в момент жорсткого шторму, головна моя мотивація була – це виправдати довіру, виправдати довіру і команди, і власників і клієнтів, що ми ні якийсь спалах на 1 рік і ключове – ми визначили, що є такі блоки, які ми ніколи не порушимо. 1 – це зарплата в термін, 2 – оплата оренди в строк. 3 – взаємовідношення з постачальниками, не було жодного випадку, щоб ми не взяли трубку. 4 – жодне замовлення не повинно бути зірване. Коли йде звичайна робота в звичайних умовах, у всіх наших клієнтів достатня кількість замовлень. Є вхідний трафік, що входить запит купити вікно. Коли карантин, багато хто почав працювати на вихідний трафік і кожне замовлення був на вагу золота. Ми не могли собі дозволити когось не відвантажити в термін.
Олександр: Таких прикладів не було.
Денис: Ми виконали всі заявки, за всіма зобов'язаннями платили чітко в строк і це надихало команду.
Олександр: Серед 3 власників ViVoTech виходить, що у кожного є своя роль, вони були сформовані буквально 3-4 місяці тому. На поточний момент ви ніде всередині компанії не перетинаєтеся, у кожного є своя зона відповідальності, Кожен розуміє над чим працює, який результат. Можеш сказати, чого вам не вистачає, або цей баланс, який у вас є він ідеальний?
Денис: Партнерство – це як взаємовідношення в сім'ї. Якщо є довіра, то буде нормальне взаємовідношення, буде рух в одному векторі Завжди відбувається процес притирання, він неминучий, в момент притирання, коли розподіляються ролі, завжди є певні ревнощі. Кожен дивиться під своїм кутом і здається, що ковдру хтось на себе перетягнув, це нормальний природний процес, який ми проходили з 3 точок зору. Протягом року з моменту, як мене ввели до складу засновників, ми проходили етапи, коли кожен думав, що ось в цей момент вони удвох ближче, а я от якось осторонь, тому що не було прийняття своїх ролей. Потім притирання і це супроводжувалося безліччю факторів, коли ми бачили, що ми один одному можемо довіряти. Були кейси, коли кожен з нас робив факапи, були помилки, які коштували підприємству різні суми грошей, це було навіть в 10, 100 тисяч гривень. Жодного разу з нас 3 ніколи не було, щоб кого-то дорікали, тобто намагалися підтримати і особисто для мене якесь емоційне, напевно 2 тижні тому, сталося перемикання, коли ми прийняли свої ролі, нам в них комфортно. У нас структура така, що протягом місяця в щоденній життєдіяльності, Віталій і Володимир – вони топ-менеджери, у яких керівник я. Віталій відповідає за експорт, а Володимир відповідає за розвиток технологій. Коли я звітую, як директор, за місяць, то вони є моїми керівниками, ці кілька годин раз на місяць я звітую як скарбник, як тактичний управлінець в моменті. Протягом місяця я уповноважений зробити будь-яку витрату, прийняти будь-яке рішення, у мене є довіра, карт-бланш. Але так само ми ввели новий інструмент в раду директорів, у нас 7 чоловік, неможливо проголосувати за важливе питання порівну, це виключено. 1 голос дорівнює 1 балу.
Олександр: Дуже дякую за інтерв'ю, у мене питання закінчилися. Відповіді були повні і розгорнуті. Якщо у когось питання залишаться, можна задати в коментарях і ми відповімо.
Денис: Я б хотів пару слів сказати, я довго думав, що паливом будь-якої компанії є кількість грошей, обладнання або ще щось. Ми зіткнулися з тим, що нам потрібно розширювати команду. Ми нагенерировали таку кількість завдань, проектів, цікавих речей, якщо хтось хоче поповнити ряди компанії ViVoTech ми будемо раді з вами поговорити, і якщо ви поділяєте наші амбіції і наш шлях, ми з радістю вас приймемо до нас на човен. Дякую за інтерв'ю.
